Menedżer i Lider jako Coach

Jeśli jesteś liderem, menedżerem, dyrektorem, headem - pomyśl proszę najpierw o swoim typowym tygodniu w pracy. Ile razy pomogłeś swoim bezpośrednim podwładnym, starając się rozwiązać ich problem? Z dużym prawdopodobieństwem odpowiedź brzmi: niemalże tyle razy, ile razy się z nimi spotkałeś.

Czy to jest optymalne podejście? Ile energii i wysiłku to od Ciebie wymaga? Jakie Twoje ukryte potrzeby takie podejście zaspokaja? Jakie Twoje nieuświadomione przekonania są źródłem takiego automatycznego podejścia? Czy postępując w ten sposób pomagasz członkom swoich zespołów się rozwijać, czy wręcz przeciwnie?

W tym tekście wyjaśnimy, dlaczego menedżerowie wpadają w pułapkę rozwiązywania problemów. Pokażemy też podejście alternatywne pt. "menedżer jako coach" (lub mówiąc inaczej "lider coach"), opiszemy jego korzyści i zagłębimy się w podstawy coachingu.

Poznasz cztery praktyczne narzędzia, z których możesz zacząć korzystać od razu stosując styl zarządzania "menedżer jako coach".

A wszystko to będzie oparte na konkretnych przykładach i dostosowane do codzienności każdego lidera w dzisiejszym świecie VUCA, zwłaszcza pracy w trybie zdalnym.

Podamy również precyzyjne wskazówki kiedy ze stylu zarządzania "menedżer jako coach" korzystać NIE należy.

Menedżerowie zorientowani na rozwiązywanie problemów

Zbyt często menedżerowie uważają, że najlepszym sposobem na dostarczenie tak zwanej wartości jest rozwiązanie czyjegoś problemu. Jednak nadmierne skupianie się na rozwiązywaniu problemów ogranicza naszą zdolność do przewodzenia i pozbawia członków naszego zespołu możliwości rozwoju i wzrostu. Nie wspominając o kosztach emocjonalnych, które menadżer płaci sam.

W wyniku takiego podejścia wielu menedżerów jest przytłoczonych obowiązkami i wypala się. Niechcący tworzą również kulturę, w której oczekuje się od nich odpowiedzi. A ich bezpośredni podwładni — zamiast wykorzystywać swoje talenty i rozwijać umiejętności rozwiązywania problemów — stają się od nich zależni.

Tak naprawdę menedżerom nie płaci się za udzielanie odpowiedzi na każde pytanie.

Świetni menedżerowie wiedzą, że muszą inwestować w sposób średnio- i długoterminowy: budują zespół, który stale się rozwija, który czuje się upoważniony do realizowania celów i systematycznie osiąga wyższy poziom efektywności. I satysfakcji osobistej również. To bardzo ważne.

Ponadto, w dużych, dobrze poukładanych firmach, działają dobrze zaprojektowane programy sukcesji zawodowej. Dobry menedżer wie, że nie będzie mógł przejść na nowe stanowisko dopóki nie wychowa lub nie zidentyfikuje swojego następcy. Tak wielu menedżerów powtarza dziś, że są zorientowani na ludzi i na ich rozwój.

Ale ilu tak naprawdę jest wolnych od prestiżu i statusu, który nadaje im zajmowane przez nich stanowisko? Ilu w dowolnej chwili potrafiłoby się ze swoim stanowiskiem rozstać - bez żalu i zazdrości? (o rozstaniu z samochodem służbowym nie wspomnę).

Z kolei w środowisku startupów szkolenie menedżerów jest często niewystarczające (jeśli w ogóle istnieje) i menedżerom brakuje po prostu odpowiedniej wiedzy z dziedziny zarządzania ludźmi. Większość menedżerów nie została nauczona, jak zidentyfikować i oceniać swój styl zarządzania, i jeśli trzeba, jak zmieniać podejście. Wielu z nich ma najlepsze intencje, ale szczerze mówiąc, po prostu robi to, co potrafi najlepiej.

Jaka jest recepta na to, aby być wyróżniającym się liderem i menadżerem?

Każdy menadżer dysponuje określonym zestawem umiejętności i kompetencji, z których może czerpać. Recepta jest stosunkowo prosta, ale jej zrealizowanie nie jest łatwe:

Gromadź i rozwijaj możliwie różnorodny zestaw narzędzi, którymi dysponujesz,
Mądrze i elstycznie wybieraj narzędzie, które będzie najbardziej przydatne w danej sytuacji.

Domyślne podejście menedżera: rozwiązywanie problemów

Przyjrzymy się teraz podejściu, które ma miejsce w większości przypadków.

Wyobraź sobie proszę taką sytuację: właśnie zaczynasz poranny regularny call 1 : 1 z bezpośrednim podwładnym, którego bardzo cenisz. Zanim jednak podjęliście rozmowę o biznesie, podwładny zaczął wyrażać frustrację związaną z jego rolą:

„Szczerze mówiąc, nie czuję się zmotywowany w pracy. Ugrzązłem w szczegółach i nie mam wystarczającej ekspozycji na strategię. Rozglądam się dookoła i widzę, że moi koledzy pracują nad strategicznymi projektami, które posuwają ich karierę do przodu”.

Jak byś do tego podszedł?

Większość menadżerów zacznie szukać źródła problemu. A po (często pozornym) zidentyfikowaniu problemu przejdzie od razu do jego rozwiązania.

A domniemane źródło problemu będzie miało silny związek z założeniami, którymi kieruje się menadżer oraz jego dotychczasowym osobistym doświadczeniem.

Rozpoczynając proces rozwiązywania (domniemanego) problemu menadżer rozpocznie tak naprawdę frustrującą grę, której żadna ze stron nie może wygrać. W tej grze menadżer proponuje rozwiązanie, a podwładny, mniej lub bardziej otwarcie, to rozwiązanie kontruje.

Menadżer wychodzi z takiej rozmowy myśląc, że jego bezpośredni podwładny jest trudny, uparty i niewystarczająco skupiony na swojej podstawowej roli. Być może nawet przewróciło mu się w głowie.

A podwładny pozostanie z uczuciem bycia niezrozumianym i niewysłuchanym. Może nawet z poczuciem odrzucenia i obawą o swoją przyszłość.

A jak powiedziała mądrze Maya Angelou: ludzie zapomną co powiedziałeś, zapomną co zrobiłeś, ale nigdy nie zapomną tego, jak z twojego powodu się poczuli.

Sytuacje takie jak powyższy przykład są powszechne w relacjach menadżer – podwładny. Kiedy menadżer przyjmuje podejście rozwiązania problemu, zakłada, że:

Jego własne doświadczenia są istotne dla sytuacji drugiej osoby,
Zna problem drugiej osoby na tyle dobrze, że może od razu podać przepis na rozwiązanie

Ale takie podejście niesie ze sobą następujące ryzyka:

Przyjęcie błędnego rozwiązania, które jeszcze bardziej pogarsza rzeczywisty problem,
Zastosowanie rozwiązania, które tymczasowo łagodzi ból, ale nie rozwiązuje głębszego problemu
Powstanie długoterminowego uzależnienia podwładnego od menadżera w dziedzinie rozwiązywania problemów, co pozbawia podwładnego możliwości rozwoju i zdolności samodzielnego pokonywania własnych wyzwań.

Dlaczego menedżerowie mają skłonność do rozwiązywania problemów?

Są dwa główne powody:

Myślimy, że wiemy

Przecież awansowaliśmy na obecne stanowisko ze względu na nasze doświadczenie i umiejętności. Przecież byliśmy świetni w budowaniu naszej wiedzy i szybkim wykorzystywaniu jej do rozwiązywania problemów. Jesteśmy zaprogramowani, aby myśleć: „Znam odpowiedź, mogę tutaj szybko dodać wartość” i bezrefleksyjnie ruszamy do działania.

Uważamy, że powinniśmy wiedzieć

Wielu menadżerów (zwłaszcza tych, którzy są na początku swojej przygody zarządzania ludźmi) doświadcza Syndromu Oszusta. Mogą pomyśleć: „Powinienem znać właściwą odpowiedź. W przeciwnym razie, jeśli tego nie zrobię, jestem złym menadżerem”. Aby chronić własną wiarygodność, poddajemy się presji i zabieramy do rozwiązania problemu.

Chcemy być bohaterem

I do powyższych dwóch głównych powodów można jeszcze dodać pokusę zostania bohaterem. Bycie bohaterem, który wkracza i rozładowuje komuś jego problemy, to wspaniałe uczucie. I trudno jest nie ulec takiej pokusie.

Menadżer jako Coach - opis stylu zarządzania

Podejście alternatywne - Menedżer jako Coach, Lider Coach

Tak naprawdę w wielu sytuacjach coaching biznesowy jest najskuteczniejszym podejściem. Coaching pozwala menadżerowi przenieść uwagę z siebie na osobę, którą coachuje.

A coaching definiujemy jako doprowadzenie kogoś z miejsca, w którym się znajduje, do miejsca, do którego chce się udać, poprzez wykorzystanie jego własnej wiedzy i zasobów oraz wsparcie tej osoby przy osiąganiu swoich celów.

Kluczowym elementem dla menadżera działającego jako coach jest tu wykorzystanie własnej mądrości, a nie własnej wiedzy. Kiedy stale wspieramy nasze zespoły, wykorzystując naszą wiedzę, jesteśmy nadmiernie skoncentrowani na rozwiązywaniu problemu w oparciu o nasze przeszłe doświadczenia.

Menedżer jako Coach, Lider Coach - kiedy korzystamy z coachingu, aby odkryć czyjąś mądrość, dzieją się dwie ważne rzeczy

Inwestujemy w ich wewnętrznego nauczyciela

Oznacza to, że nie rozwiązujesz tylko jednorazowego problemu. Pomagasz im uświadomić sobie wzorce i zachowania. A to z kolei pomaga w przyszłości rozwijać własne zasoby i stosować najlepsze praktyki radzenia sobie z wyzwaniami.

Budujemy w nich zaufanie do siebie

Oznacza to, że szybko zauważysz zmianę w zdolności członków twojego zespołu do jaśniejszego i pewniejszego podejmowania samodzielnych kroków, aby rozwiązać problem lub osiągnąć swój cel.

Słuchanie empatyczne + otwarte i szczere pytania

Zanim podzielimy się kilkoma konkretnymi narzędziami coachingowymi, najpierw zwróćmy uwagę na dwie podstawowe umiejętności menadżera działającego jako coach, które są niezbędne do rozpoczęcia coachingu swoich pracowników:

Empatyczne słuchanie
Otwarte i szczere pytania

Aby zdefiniować słuchanie empatyczne, posłużmy się zaobserwowaniem tego, co jest przeciwieństwem słuchania empatycznego. Jest to słuchanie skoncentrowane na sobie. Wszyscy tam byliśmy lub być może wciąż czasami tam bywamy. Niezależnie od tego, czy jest to spotkanie 1 : 1 z bezpośrednim podwładnym, czy spotkanie zespołowe, często słuchamy innych ludzi, aby odpowiedzieć na jedno pytanie:

Co to oznacza dla mnie?

Słuchamy, aby zareagować i odpowiedzieć: co mam powiedzieć dalej? Jaki wniosek powinienem wyciągnąć? Jak mam to zinterpretować? Czego ta osoba ode mnie potrzebuje? Jak mogę pomóc im to rozgryźć?

Jest to naturalna ludzka reakcja, ponieważ nasze mózgi są zaprojektowane do dopasowywania wzorców i rozwiązywania problemów — co może być bardzo przydatne w wielu aspektach naszego życia.

Ale już wcześniej wspomnieliśmy: sztuka polega na tym, aby dobierać narzędzia odpowiednie do sytuacji. Dlatego też działając jako lider coach musisz rozwinąć w sobie umiejętność słuchania empatycznego.

Słuchanie empatyczne oznacza odejście od „Co to oznacza dla mnie?” i przejście do „Co się dzieje z tą osobą?”

U podstaw empatycznego słuchania jest bardzo konkretna intencja

To słuchanie, aby zrozumieć doświadczenie innej osoby: Co się z nią dzieje? Co myśli, co czuje i czego doświadcza?

To również bycie ciekawym i otwartym na różne opcje — w tym rzeczy, które mogą nas zaskoczyć lub zmienić nasze zdanie.

Dzięki temu wglądowi menadżer działający jako coach odblokowuje ukryte wcześniej informacje, które pozwalają popatrzeć na drugą osobę z dużo szerszej perspektywy.

I w tym miejscu warto również wyjaśnić, że słuchanie empatyczne NIE JEST:

Próbą odczuwania tych samych uczuć co ktoś inny, bo może to prowadzić do przejmowania niepokoju innych osób i być istotną przyczyną wypalenia wśród menedżerów,
Porównywaniem doświadczenia drugiej osoby z własnym,
Okazywaniem współczucia drugiej osobie

Zadawanie otwartych pytań

Drugą podstawową umiejętnością menadżera coacha jest zadawanie otwartych pytań. Na pewno wiesz, że pytania możemy podzielić na zamknięte i otwarte. Pytanie zamknięte ogranicza sposób, w jaki druga osoba może odpowiedzieć.

Na przykład:

Czy zgadzasz się z tym nowym procesem, który wprowadzamy?
Czy myślałeś o zrobieniu X, aby rozwiązać problem?
Czy chcesz zebrać dane za pomocą ankiety czy wywiadów z użytkownikami?

Czasami takie podejście może być przydatne. Na przykład, jeśli musimy szybko podjąć decyzję w pilnej sprawie. Możemy wtedy nie mieć czasu na zbadanie pełnego zakresu możliwości.

Jednak kiedy nie podlegamy presji czasu, otwarte pytania pomagają drugiej osobie uzyskać swój własny wgląd i samodzielnie wpaść na najlepsze pomysły. Pytanie otwarte rozszerza zakres możliwych odpowiedzi.

Sądzę, że w dzisiejszym świecie biznesu wszyscy już wiedzą czym są pytania otwarte. Nie będę więc poświęcał tu miejsca, aby je zdefiniować. Dla porządku podam tylko, że są to pytania rozpoczynające się od:

Co?
Jak?
Jakie?
W jaki sposób?

ale również pytania typu: A co, jeśli ...? Co jeszcze? Czego tak naprawdę chcesz? Co Ci to da? Do czego jesteś gotów się zobowiązać? Kiedy chcesz to zrobić? Po czym poznasz, że zrealizowałeś swój cel?

Cztery praktyczne narzędzia coachingowe dla Menedżerów i Liderów

Praktykowanie stylu "menadżer jako coach" to podróż na całe życie. Ale każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku. My rozpoczniemy ją od podzielenia się czterema praktycznymi narzędziami, z których możesz zacząć korzystać od razu jako menadżer. W przypadku każdego narzędzia: :

przedstawimy przykładową sytuację w pracy,
pokażemy jak wygląda nawykowe podejście rozwiązywania problemów,
podzielimy się konkretnymi podpowiedziami jak można to zrobić lepiej stosując podejście coachingowe

Narzędzie Menedżera i Lidera Coacha nr 1 - Zmiana oczekiwanego wyniku lub celu

Kiedy używać

Np. w sytuacji, kiedy członek zespołu utknął przy pewnym problemie — napotkał nieoczekiwane ograniczenie w swoim projekcie, zastanawiał się nad tym, ale dalej nie wie, jak postąpić.

Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu
W tym podejściu zwykle powiesz: "Dlaczego tak się dzieje? Jak zwykle rozwiązujemy taki problem?"

Dlaczego warto zamiast tego skorzystać z coachingu biznesowego i stylu "menadżer jako coach"?

Gdy ktoś utknął w problemie, z którym się boryka, zwykle nie zastanawia się czego tak naprawdę chce od zaistniałej sytuacji. Skupia się na problemie.
I nie wiedząc, czego chce, czego najbardziej potrzebuje, nie jest w stanie do tego zmierzać. Skupia się na problemie. Coaching biznesowy może pomóc mu przenieść się z obszaru problemu do obszaru rozwiązania.

Jak może wyglądać taka rozmowa coachingowa z pracownikiem? Jak zastosować to narzędzie?

„Czego najbardziej byś chciał w tej sytuacji?” (powtarzaj to pytanie, aby upewnić się, że zostało dobrze usłyszane)
„Kiedy będziesz już to miał, co Ci to przyniesie?” (to pytanie pomaga przekopać się o jeden poziom głębiej i upewnić jaki problem naprawdę rozwiązujemy)

Wskazówki, o których warto pamiętać

Powtarzaj drugie pytanie tyle razy, ile potrzebujesz, aż dojdziesz do sedna tego, czego twój bezpośredni podwładny chce od tej sytuacji.

Jeśli to, czego chce Twój bezpośredni podwładny, nie jest wykonalne — na przykład chce, aby trudny kolega został usunięty z zespołu — wyjaśnij, dlaczego nie jest to wykonalne, a następnie zapytaj:

„Zbadajmy to dalej, aby zobaczyć, czy istnieje jeszcze inna możliwość. Biorąc pod uwagę obecny stan rzeczy, czego jeszcze byś chciał?”

Narzędzie Menedżera i Lidera Coacha nr 2 - Eksploracja opcji

Kiedy używać

Jako menadżer rozumiesz wyzwanie członka swojego zespołu. To, co chce osiagnąć jest klarowne dla niego i dla ciebie. Chcesz z nim wspólnie to rozwiązać.

Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu

Jeśli przyjąłeś to podejście możesz automatycznie powiedzieć: "Czy próbowałeś robić X?" albo "Mogę wkroczyć i pomóc ci to wyeskalować" albo "Wyślij takiego mail'a do X i Y i skopiuj mnie na nim".

Dlaczego warto zamiast tego skorzystać z coachingu biznesowego i stylu "menadżer jako coach"?

Twój bezpośredni podwładny może lepiej znać kontekst i posiadać pomysły, których ty nie masz. Zamiast od razu sugerować, co ty byś zrobił, zastosowanie coachingu biznesowego umożliwia członkom zespołu znalezienie ich własnych rozwiązań.

Jak może wyglądać taka rozmowa coachingowa z pracownikiem? Jak zastosować to narzędzie?

Zadawaj pytania wyjaśniające, które pomagają uczynić opcje widocznymi i bardziej konkretnymi, na przykład:

"Jakie masz dostępne opcje, aby osiągnąć to, co chcesz?
„Jakie masz opcje, aby osiągnąć postęp w osiąganiu swojego celu?”
„Czego chcesz najpierw spróbować?”
„Jakie masz inne opcje?” (to pytanie warto często powtarzać)

Załóżmy na przykład, że Twój bezpośredni podwładny współpracuje z zespołem kreatywnym, którego wkład jest niezbędny, zanim będzie można pójść do przodu z projektowaną kampanią reklamową. Copywriter nie przekazał żadnych propozycji tekstów, a członek Twojego zespołu martwi się o status całego projektu. Możesz wtedy zapytać:

„Jakie masz opcje?” i poproś swojego bezpośredniego podwładnego o przedstawienie własnych pomysłów, zanim podzielisz się swoją opinią.

Narzędzie Menedżera i Lidera Coacha nr 3 - Wzmacnianie mocnych stron

Kiedy używać

Członek zespołu ma Syndrom Oszusta lub nie czuje się pewnie. Nie wierzy, że potrafi stawić czoła wyzwaniu.

Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu

Jeśli wybrałeś podejście naprawcze, możesz powiedzieć:

„Nie martw się, ja w ciebie wierzę!”
"Wiem, że możesz to zrobić!"
„Miej więcej zaufania do siebie!”

Dlaczego warto zamiast tego skorzystać z coachingu biznesowego i stylu "menadżer jako coach"?

"Poklepywanie po ramieniu" często nasila Syndrom Oszusta i niepewność, ponieważ poszerza przepaść między postrzeganymi oczekiwaniami a tym, gdzie dana osoba widzi swoje własne możliwości. Podczas coachingu biznesowego zwiększamy czyjąś pewność siebie, uświadamiając jej konkretne zasoby, którymi dysponuje. To pomaga podwładnemu zrozumieć, w jaki sposób może zastosować swoje umiejętności i mocne strony w obecnej sytuacji.

Jak może wyglądać taka rozmowa coachingowa z pracownikiem? Jak zastosować to narzędzie?

Przypomnij im o mocnych stronach, które zademonstrowali już w przeszłości. I zapytaj, jak mogliby je tutaj zastosować. Na przykład:

„Wiem, że zniechęca Cię napięty harmonogram tego projektu. Obydwoje wiemy również, że jedną z Twoich mocnych stron jest projektowanie w warunkach ograniczeń. Na początku tego roku znalazłaś kreatywne rozwiązanie, które pozwoliło nam wywrzeć skuteczny wpływ na kluczowego użytkownika. Jak by to wyglądało, gdyby w pełni wykorzystać tę Twoją mocną stronę w tej sytuacji?”

Wyjdź poza "poklepywanie po ramieniu". Zamiast podziękować za „świetną robotę!” po tym, jak członek zespołu wykonał dobrą rozmowę sprzedażową, sprawdź, czy potrafisz zidentyfikować jego mocną stronę, którą właśnie zademonstrował. Na przykład:

„Dobra robota! Zauważyłem, że zbudowałeś silną relację z klientem. Sprawiłeś, że poczuł się wysłuchany i zrozumiany. Rozproszyłeś jego obawy dotyczące produktu. Umiejętność budowania prawdziwego zaufania w relacjach międzyludzkich to prawdziwy dar.”

Opcja, o której warto pamiętać

Aby w uporządkowany sposób zidentyfikować mocne strony członków zespołu, najlepiej jest zachęcić ich do przeprowadzenia testu StrenghtsFinder (inaczej zwanego Testem Gallupa) i wspólnie przedyskutować jego wyniki. Ten test zwykle przynosi niezwykłe odkrycia.

Narzędzie Menedżera i Lidera Coacha nr 4 - Odkrywanie ograniczających przekonań

Kiedy używać

Członek zespołu opiera się na założeniach, które mogą powstrzymywać jego lub kogoś z jego zespołu. Aby zauważyć, kiedy ktoś utknął w ograniczającym przekonaniu, bądź wyczulony na następujące sformułowania:

„Nie mogę, nie potrafię, nie dam rady”
"To nie dla mnie"
„Nigdy nie będę w stanie...”

lub inne sformułowania, które brzmią równocześnie negatywnie i niezmiennie.

Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu

Jeśli przyjąłeś to podejście, najczęściej powiesz:

„To nieprawda”
„Nie myśl o sobie w ten sposób”

Dlaczego warto zamiast tego skorzystać z coachingu biznesowego i stylu "menadżer jako coach"?

Ograniczające przekonania są często głęboko zakorzenione i nieuświadomione. Samo wyrażenie niezgody z nimi nie pomaga drugiej osobie trwale się zmienić. Zamiast tego można zastosować coaching, aby, po pierwsze, uświadomiła sobie istnienie takich przekonań, a po drugie, z własnej woli przeszła do kroku zamiany istniejącego przekonania, na takie, które będzie bardziej jej służyć.

Jak może wyglądać taka rozmowa coachingowa z pracownikiem? Jak zastosować to narzędzie?

Krok 1; Zacznij od nazwania

Kiedy zauważysz, że bezpośredni podwładny ma ograniczające przekonanie, zapytaj go:

„Jakie założenie się za tym kryje?”
"Na jakiej podstawie tak myśisz?"
"Co sprawia, że tak myślisz o sobie?"

Pomóż im to nazwać i nawet zapisać. Na przykład: „Jestem zbyt nieśmiały, by być liderem”.

Krok 2: Pomóż im oddzielić fakty od interpretacji

Obserwacje to rzeczy, które widzimy i słyszymy lub to, co czujemy w naszym ciele. Interpretacje to znaczenie, jakie nadajemy tym obserwacjom. Możemy je rozdzielić i zauważyć, że nasze interpretacje niekoniecznie podążają za tym, co obserwujemy w realnym świecie.

Na przykład: Twój bezpośredni podwładny mówi, że denerwuje się, kiedy musi zabierać głos na spotkaniach zespołowych. A kiedy w końcu to robi, mówi cicho i używa wielu słów "wypełniaczy". Powoduje to, że członkowie zespołu nie traktują poważnie jego pomysłów. I interpretują to w ten sposób, że nigdy nie będzie on świetnym liderem.

W tym przypadku możesz zadać bardzo proste, acz niezwykle skuteczne pytania z metody NVC (Non-Violent Communication):

Co widzisz? Co słyszysz?
Co czujesz?
Czego teraz najbardziej potrzebujesz?
O co w tym momencie chciałbys poprosić? (również samego siebie)

Co jest bezsprzecznym faktem, a co interpretacją, którą sam dodałeś do sytuacji?

Często skuteczne zidentyfikowanie ograniczającego przekonania, a przede wszystkim jego źródła (czyli tego, skąd się wzięło) jest już niezwykle uwalniającym doświadczeniem, które sprawia, że odblokowują się nowe zasoby wewnętrzne i diametralnie zmienia się myślenie o sobie i świecie zewnętrznym.

Krok 3: Przejdź do przeformułowania

Przeprowadź burzę mózgów dot. alternatywnych narracji, które są bardziej pozytywne i pomocne. Jednym ze sposobów, aby to zrobić, jest przejście z języka negatywnego na język pozytywny.

Na przykład: Twój bezpośredni podwładny zmienia pierwotną narrację z „Jestem zbyt nieśmiały, aby być liderem” na „Z powodu X, chcę ćwiczyć swoje umiejętności wystąpień publicznych, więc czuję się lepiej przygotowany, coraz chętniej zabieram głos na spotkaniach i coraz bardziej zbliżam się do swojego celu”.

Zidentyfikowanie wewnętrzbngo powodu, swojej prawdziwej wewnętrznej motywacji, odgrywa tu ogromną rolę.

Kiedy NIE korzystać z coachingu biznesowego

Oczywiście, menadżer, który działa TYLKO jako coach, nie będzie zbyt skuteczny. Ważne są również inne umiejętności, takie jak np. wyznaczanie celów, delegowanie i podejmowanie decyzji.

Umiejętności coachingowe, to narzędzia - ale NIE CAŁY zestaw narzędzi

Wyobraź sobie, że bezpośredni podwładny chce zrozumieć strategię i kluczowe wskaźniki efektywności organizacji, aby wiedzieć, jak jego praca przyczynia się do szerszego obrazu. W tej sytuacji frustrujące i rozczarowujące byłoby rozpoczęcie coachingu biznesowego i skierowanie pytania z powrotem na członka swojego zespołu. Członek zespołu pewnie od razu by sobie pomyślał: „Pytasz MNIE, jaka jest strategia?!”

Natomiast na pewno byłoby pomocne, gdyby menadżer po wyjaśnieniu strategii i wskaźników zadał pytania otwarte, aby uzyskać informację zwrotną od bezpośredniego podwładnego:

"Co jeszcze mógłbym Ci powiedzieć, aby w pełni odpowiedzieć na Twoje pytanie?"
„Jak teraz myślisz o celach zespołu w odniesieniu do strategii?"
„Z twojego punktu widzenia, jakie mogą być największe martwe punkty w naszej strategii?”

Skuteczność takiego podejścia potwierdza wiele badań. Możesz o tym przeczytać na różnych portalach coachingowych, ale również w naszym dedykowanym felietonie: Feedback, czy zadawanie pytań? Dlaczego słuchanie jest tak potężne?

Masz do czynienia z pilnym problemem o wysokim stopniu ważności

Jeśli uzyskanie czegoś dobrego jest kluczowe i pilne, a odpowiedzialność dla członka twojego zespołu jest zbyt duża, coaching biznesowy nie jest odpowiedni. Musisz wskoczyć, podjąć decyzję lub pokazać jasny kierunek i precyzyjnie określić swoje oczekiwania. Członkowie twojego zespołu nadal mogą się uczyć, obserwując twoje instrukcje i to, jak radzisz sobie w pilnej sytuacji.

Konieczne jest przekazanie twojego feedbacku

Coaching biznesowy nie zastępuje jasnych, praktycznych informacji zwrotnych, ale może zwiększyć skuteczność przekazywania twoich opinii. A przede wszystkim może istotnie wpłynąć na otwartość i gotowość twojego podwładnego do przyjęcia feedbacku.

Jeśli zauważyłeś okazje do rozwinięcia członka swojego zespołu, podziel się bezpośrednio swoją opinią. A następnie dodaj otwarte i szczere pytanie, aby pogłębić zrozumienie opinii lub przeprowadź wspólną burzę mózgów dot. kolejnych kroków.

Na przykład: „Zauważyłem, że na spotkaniach kierowniczych przerzucasz na innych udzielenie odpowiedzi na pytania dotyczące Twojej obszaru. Chciałbym, abyś był właścicielem tych pytań i wykazał się swoją wiedzą. Jak myślisz, co by było do tego potrzebne? Jak mogę cię w tym wesprzeć?”

Szkolisz mniej doświadczonego członka zespołu

Coaching biznesowy jest najskuteczniejszy, gdy członek zespołu ma już podstawowe kompetencje w zadaniu. Jeśli członek Twojego zespołu nie ma podstawowych umiejętności — np. jest nowy lub podejmuje projekt wykraczający poza jego obszar doświadczenia — zacznij od instruktażu i zastosuj mentoring.

Na przykład: jeśli członek Twojego zespołu po raz pierwszy prowadzi prezentację dla menadżerów wyższego szczebla, warto podzielić się radami, jak sformułować swoje punkty i ustrukturyzować slajdy. Możesz tez dodać otwarte pytania, aby pomóc mu zastanowić się nad tą lekcją:

„Jak sobie radzisz z tą nową umiejętnością?
Co ci się spodobało?
Co było wyzwaniem?
Gdzie chcesz zagłębić się bardziej?”

Gdy zrozumieją podstawy, możesz poświęcić więcej czasu na coaching, aby pomóc im samodzielnie się rozwijać.

Zarządzasz osobą, która ma problemy z osiąganiem oczekiwanych wyników

Bezpośredni podwładny, który nie spełnia podstawowych oczekiwań związanych z jego rolą, potrzebuje jasnych oczekiwań dotyczących tego, co jest niezbędne, aby można było uznać, że nastąpiła poprawa. To bardzo ważna kwestia fundamentalnego poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Empatia jest ważna, ale zadawanie zbyt wielu pytań otwartych nie zapewni mu sukcesu. W takich sytuacjach zastosuj podejście bardziej dyrektywne.

Jak rozpocząć praktykowanie stylu zarządzania "menedżer jako coach"

Opanowanie nowych narzędzi coachingowych będzie wymagało czasu, systematyczności i konsekwencji. Chcąc wprowadzić nowe techniki do swojego repertuaru narzędzi menadżera, pamiętaj proszę o następujących wskazówkach.

"Start small" - Rozpocznij od Małych Kroczków

Zacznij od małych kroków i na początku pomyśl o tylko jednym kroku, który możesz zrobić, aby włączyć coaching biznesowy do swojego stylu zarządzania. To może być tak proste, jak zadanie kilku otwartych i szczerych pytań podczas twoich spotkań 1 : 1 w tym tygodniu. Następnie, w ciągu najbliższych dwóch tygodni, zacznij wprowadzać narzędzie Zmiany Oczekiwanego Wyniku. A potem w kolejnych tygodniach rozpoczynaj kolejne rozmowy coachingowe z pracownikami, stosując kolejne narzędzia coachingowe, które omówiliśmy powyżej.

Zakomunikuj jasno swoje zamiary zespołowi

Może to być wstrząsające dla członków zespołu, jeśli zauważą, że nagle radykalnie zmieniłeś swoje podejście do zarządzania. Wyjaśnij więc kontekst dla tej zmiany. Daj im znać, że sam chcesz się rozwijać i próbujesz nowego podejścia, wprowadzając więcej praktyk coachingowych do waszej współpracy. To ułatwi twoje pierwsze rozmowy coachingowe z wybranymi pracownikami.

Proś o informacje zwrotne i koryguj swoje podejście

Stwórz plan zbierania feedbacku. Otwarcie rozmawiaj o tym, co działa dobrze, a czego twoi współpracownicy chcieliby zobaczyć więcej lub mniej. Ustaw w waszych kalendarzach regularne spotkania i nie rezygnuj z nich za nic w świecie.

Bądź dla siebie wyrozumiały i cierpliwy

Każda rzecz, którą robimy po raz pierwszy jest z definicji niedoskonała. Nie jest nawet optymalna. Tak więc nie zawsze i nie od razu wszystko pójdzie dobrze. W końcu tak zdobywa się doświadczenie, a najwięcej uczymy się z popełnianych błędów. Czasem zadasz pytanie, które nie trafi. Lub przeprowadzisz sesję eksploracji opcji, która w rzeczywistości nie doprowadzi do realnego rozwiązania. W porządku. Bądź cierpliwy i próbuj dalej. Dobre zarządzanie to praktyka, którą powinniśmy doskonalić każdego dnia.

Poproś o wsparcie osoby bardziej doświadczonej

A jak już złapiesz bakcyla, pomyśl o zaproszeniu do współpracy doświadczonego Coacha. Niech stanie się TWOIM COACHEM. Doświadczenie przez ciebie perspektywy Coachee może się okazać bezcenne w rozwijaniu twoich umiejętności jako Lider Coach. A poza tym obserwując profesjonalistę w akcji możesz bardzo dużo skorzystać czerpiąc z jej lub jego warsztatu i doświadczenia.

Ostatnia refleksja dot. Coachingowego Stylu Zarządzania

Na koniec chciałbym cię zaprosić do refleksji nad takim zdaniem:

Coaching to umiejętność, a bycie menedżerem to rola.

Innymi słowy menadżerem się bywa. A raz wypracowana i nieustannie rozwijana umiejętność coachingu staje się twoim atutem, który możesz wykorzystać nie tylko w pracy, ale w dowolnej dziedzinie swojego życia.

Nie wspominaliśmy o tym wprost, ale coaching zaczyna się od umiejętności dobrego słuchania. A tylko kiedy słuchasz, możesz nauczyć się czegoś nowego. Zapraszam cię więc gorąco do ubogacenia swojego zestawu mocnych stron o umiejętność prowadzenia rozmów coachingowych z pracownikiem.

Więcej na ten temat możesz przeczytać w felietonie Czym jest coachingowy styl zarządzania i przywództwa?

Menedżer jako Coach - opis stylu zarządzania - nr 2

Zachęcam również do pobrania bezpłatnego ebooka pdf pt. "Biblioteka Pytań Angażującego Lidera". Można go pobrać klikając na poniższy linki:

Angażujące Przywództwo - Biblioteka Pytań Angażującego Lidera

Znajdziesz tam bardzo konkretne techniki i metody przydatne dla każdego kto chce być Liderem Coachem. Ich głównym celem jest zapewnienie psychologicznego bezpieczeństwa pracownika. Ten ebook w formacie pdf zbiera bardzo pochlebne recenzje, zwłaszcza od menedżerów średniego i wyższego szczebla. Ponadto znajdziesz tam między specjalną sekcję dotyczącą samorozwoju lidera.