Dziś zapraszam do przeczytania intrygującego tekstu nt. skutecznego zarządzania zmianą, który znalazłem na serwisie www.inc.com. Jego autorem jest Brent Clesson, weteran Navy SEALs, mówca motywacyjny oraz coach przywództwa.
W niezwykle interesujący oraz inspirujący sposób pokazuje proces wdrażania zmian wewnątrz organizacji odnosząc się do metod stosowanych przez najlepszych na świecie komandosów z amerykańskich zespołów Navy SEALs. Jest on tym bardziej ciekawy, że odpowiada na niestabilność i ciągła niepewność, które charakteryzują współczesny świat, często określany jako czasy VUCA lub czasy BANI. W związku z tym jednymi z kluczowych czynników efektywności zmian są elastyczność, zwinność i zdolność modyfikacji podejścia, które pozwalają dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia.
Czym jest zarządzanie zmianą w organizacji wg managera i komandosa
Niedługo po tym, jak opuściłem SEAL Teams, ukończyłem studia podyplomowe i założyłem swoją pierwszą firmę, zdałem sobie sprawę, że zmiana jest stałą rzeczywistością w dzisiejszym, bardzo niestabilnym i destrukcyjnym krajobrazie biznesowym. Dotyczy wszystkich firm i wszystkich branż. Teraz bardziej niż kiedykolwiek.
Kiedy zastanawiałem się nad swoimi licznymi błędami jako przedsiębiorcy i lidera biznesowego, znalazłem pocieszenie w podstawowych zasadach, które kształtują kulturę SEAL.
Oto mantra komandosów Navy SEAL, która pokazuje na czym polega zarządzanie zmianą
Nie jesteśmy doskonali, ale uczymy się przez całe życie. Oczekujemy informacji zwrotnej peer-to-peer. Jesteśmy zmuszeni działać z taką szybkością, jakiej wymagają wojny, ale musimy zachować czujność, kierując się wartościami, o których przestrzeganie walczymy.
A jednym z fundamentów kultury naszego klubu walki jest zdolność adaptacji. Akceptujemy niedogodności zmian i wykorzystujemy je na naszą korzyść. Wymaga tego nasza rzeczywistość po 11 września. Nasz naród oczekuje, że będziemy twardsi fizycznie i psychicznie niż nasi wrogowie. To jest nasz ciężar dowodzenia i to, co napędza każdy nasz czyn. Rezyliencja jest podstawą naszego sukcesu zarówno na polu bitwy, jak i poza nim.
Proces zarządzania zmianą
Główne cele zmiany to adaptacja do nowych warunków, osiągnięcie lub podniesienie efektywności, zwiększenie konkurencyjności i nieustanny rozwój organizacji. Odpowiednie zarządzanie zmianą wymaga wielu umiejętności. To proces, który może obejmować różne aspekty funkcjonowania organizacji. Czasami może to wymagać gruntownej restrukturyzacji. W innym przypadku dotyczy tylko wybranych sfer działalności organizacji.
Na podstawie moich doświadczeń bojowych i poprzez poruszanie się po mętnych wodach zmian organizacyjnych we własnych firmach, opracowałem 10 niezawodnych zasad przeprowadzania zmian.
Zasady te mogą pomóc skuteczniej wprowadzać trwałe zmiany w każdej firmie. Nie są one zbyt skomplikowane, ale z mojego doświadczenia wynika, że wymagają skupienia, dyscypliny i odpowiedzialności. Wszystko musi opierać się na wspólnej wizji i zwięzłej narracji misji.
Cały proces składa się z następujących trzech etapów głównych.
Etap 1: Budowanie Kultury Zmiany
To absolutne fundamenty, bez których prawdopodobieństwo końcowego sukcesu jest nikłe. Składają się na nie: kultura, zaufanie i odpowiedzialność. Przyjrzyjmy się teraz szczegółowo każdemu z nich.
1. Kultura organizacyjna: główny czynnik umożliwiający zmiany
Wśród założeń większości dzisiejszych wielkich liderów biznesu znajdziemy wspólny wątek mówiący, że kultura zawsze wygrywa ze strategią. Ludzie zawsze mnie pytają, co zrobiłbym inaczej jako młody przedsiębiorca, a lista jest długa. Cztery obszary, w których początkowo się myliłem, jeśli chodzi o kulturę, to:
jasne zdefiniowanie pożądanej kultury,
zarządzanie tą kulturą,
dostosowanie strategii zarządzania zmianą w swojej firmie do jej kultury,
opieranie się na mocnych stronach kulturowych w czasie zmian.
Firmy, które dają kulturze priorytet – zwłaszcza wprowadzając zmiany – zazwyczaj przewyższają konkurencję w takich obszarach, jak stały wzrost, większa szybkość i wydajność, zaangażowanie i utrzymanie pracowników, satysfakcja klientów i rentowność.
2. Zaufanie: napęd silnika zmian
W badaniu przeprowadzonym przez Human Capital Institute ankietowani pracownicy reprezentujący szeroki przekrój firm o wysokiej wydajności (stały wzrost itp.) jednoznacznie stwierdzali, że ich menedżerowie i współpracownicy są godni wysokiego zaufania.
Organizacje, które nie zarządzają i nie mierzą zaufania oraz jego ekonomicznego wpływu na firmę, zazwyczaj cierpią z powodu wysokich obrotów i niskiego morale. Zmiana organizacyjna może być bardzo osobista, dlatego zaufanie musi być podstawowym fundamentem kultury.
Podczas szkolenia SEAL wcześnie dowiedzieliśmy się, jak ważne jest zaufanie. W ten sposób budujemy zwycięskie zespoły większe niż suma ich części. Nie zawsze się dogadujemy, ale ochoczo biegniemy do odgłosów wystrzałów – razem – mając na uwadze bezpieczeństwo tych, którzy znajdują się po naszej lewej i prawej stronie.
3. Odpowiedzialność: własność na wszystkich poziomach
W każdej organizacji o wysokiej wydajności (zwłaszcza podczas transformacji) odpowiedzialność ma znaczenie tak samo duże lub nawet większe niż cokolwiek innego, co robimy w ramach naszej pracy. Ma też bezpośredni wpływ na wydajność, rentowność, wzrost i zdolność do przewodzenia trwałym zmianom.
Koncepcja całkowitej odpowiedzialności zespołu jest głównym elementem szkolenia SEAL i podstawą funkcjonowania w tej elitarnej rodzinie. Od pierwszego tygodnia uczymy się, jak utrzymywać siebie i swoich kolegów na najwyższym poziomie ustalonych standardów. Peer-to-peer feedback odgrywa kluczową rolę w sukcesie każdego członka zespołu grupy. I rozszerzamy tę koncepcję w ramach naszej kultury uczenia się peer-to-peer. Niewykonanie tego nie jest opcją.
Etap 2: Przygotowanie do Bitwy o Zmianę
Po zbudowaniu solidnych fundamentów przechodzimy do fazy drugiej, na która składają się: odpowiedni sposób myślenia i postawa (ang. mindset), dobre przygotowanie na podstawie szeroko przeanalizowanych danych i skuteczna komunikacja. Oto pogłębione wyjaśnienie każdego z tych trzech elementów.
4. Mindset: wiara w misję
Przywódcy zarówno na dosłownych, jak i symbolicznych polach bitew muszą zawsze głęboko wierzyć w podejmowane przez siebie misje. Tylko wtedy ta wiara może przeniknąć wszystkich i podsycić zaangażowanie do wzięcia udziału w bitwie.
Z mojego doświadczenia wynika, że podczas każdego rodzaju działań na rzecz zmiany organizacyjnej liderzy muszą najpierw upewnić się, że uosabiają właściwy sposób myślenia nie tylko do prowadzenia w obecnej rzeczywistości swojej organizacji, ale także do wprowadzania jej w nową rzeczywistość. Aby spełnić wizję transformacji. Aby osiągnąć jakikolwiek wzniosły cel, zwykle masz zachowania i czynności, które musisz: (1) zatrzymać, (2) rozpocząć i (3) kontynuować. Zmiana sposobu myślenia ma kluczowe znaczenie.
5. Przygotowanie: zbieranie informacji i planowanie misji
Każda misja SEAL zaczyna się od zebrania informacji wywiadowczych ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Bez kluczowych danych i spostrzeżeń prawie niemożliwe jest zaplanowanie nie tylko misji, ale także pozornie niekończących się zdarzeń losowych. A ten proces planowania misji obejmuje wszystkich.
Kiedy organizacje i ich menedżerowie zapraszają do (i oczekują) udziału jak największej liczby osób w procesie projektowania transformacji, osiągają dwie rzeczy. Po pierwsze, są w stanie zebrać krytyczne „wywiady naziemne” od żołnierzy z pierwszej linii, którzy często są uwięzieni w pionowych lub poziomych silosach. Po drugie, zyskują "buy-in", ponieważ każdy ma głos w tym, jak wygląda plan – wtedy wszyscy mogą wspólnie świętować zwycięstwa, a także pokonywać przeszkody.
Niestety, tutaj często popełniany jest gruby błąd. Wg badań, większość pracodawców umożliwia swoim pracownikom wyrażenie opinii na temat restrukturyzacji firmy, ale tylko niewielki odsetek wykorzystuje zdobyte w ten sposób informacje do przygotowań związanych z wdrażaniem zmiany.
6. Transmisja: komunikowanie wizji
Jednym z obszarów, w którym liderzy biznesowi często nie spełniają oczekiwań (wiem, ponieważ sam popełniłem ten błąd), jest komunikowanie wizji do organizacji – zwłaszcza, gdy jej spełnienie wymaga np. poważnych zmian organizacyjnych w firmie.
Szefowie często nie komunikują wizji w sposób właściwy. A czasami przekazują niewłaściwą wizję, co jest jeszcze gorsze, niż brak komunikacji. To wszystko musi być jednolite i stosować podejście „early-often-always”, zarówno poprzez formalne, jak i nieformalne kanały informacyjne.
Komunikacja nt. zmiany musi mieć dopasowaną narrację, być autentyczna i spójna oraz dostarczana za pomocą wielu mechanizmów. Opowiadanie historii (ang. storytelling) odgrywa tutaj dużą rolę, ponieważ to pomaga zacząć sobie wyobrażać, jak będzie wyglądać zwycięstwo – emocjonalnie łącząc się z misją. Kluczowe jest określenie celów zmiany.
Etap 3: Core Change Management i Wygrywanie Walki o Zmianę
Tu zaczyna się prawdziwa realizacja zamierzonych celów i prawdziwa walka o ostateczny sukces. Składają się na niego cztery części: budowanie i utrzymanie zaangażowania, przezwyciężanie zmęczenia i trudności, dyscyplina oraz rezyliencja. Każdy z nich opisuję szczegółowo poniżej.
7. Wprowadzanie i Włączanie: siła uczestnictwa i zaangażowania
Według globalnego badania Gallup z zeszłego roku tylko 15% siły roboczej można zdefiniować jako zaangażowaną – co oznacza ludzi, którzy są emocjonalnie związani ze swoją pracą i rozumieją, w jaki sposób ich zachowania i działania są zgodne ze wspólnym celem i sukcesem misji.
Zawsze żartuję, że SEAL Teams ma stuprocentowe zaangażowanie wśród pracowników. Wszyscy są związani z misją oczyszczenia świata ze zła i obrony tego wielkiego narodu!
Gdy 67 procent siły roboczej jest zdefiniowane jako niezaangażowane, w środowisku biznesowym pojawia się zarówno problem, jak i szansa - szansa, aby zarządzanie kulturą i zaangażowanie pracowników w całej organizacji stały się najwyższym priorytetem kierownictwa. Ale ostatecznie zaangażowanie jest osobistym wyborem, który wymaga dyscypliny, a czasem zmiany managementu (to taka gra słów w angielskim sformułowaniu: change management).
8. Zmęczenie: radzenie sobie ze strachem i utrzymywanie energii
Spójrzmy prawdzie w oczy. Zmiana organizacyjna może być wyczerpująca. W SEAL Teams powiedzielibyśmy, że po prostu musisz "embrace the suck". Regularnie oswajaliśmy się z dyskomfortem i codziennie przesuwaliśmy nasze strefy komfortu. Strach i to, co nazywam w książce „zmęczeniem w walce ze zmianą”, może powstrzymać wszelkie wysiłki na rzecz zmian.
Ale jest kilka narzędzi, które mogą złagodzić ten strach i utrzymać zespół w dobrej kondycji.
Po pierwsze, utrzymuj silną i wyrównaną wizję lepszej przyszłości. Coś, czym każdy członek grupy może być podekscytowany.
Po drugie, pamiętaj, aby w procesie komunikowania uwzględnić większość (jeśli nie całość) zespołu na wszystkich poziomach – dbając o poziom akceptacji u wszystkich.
Po trzecie, identyfikuj i świętuj szybkie zwycięstwa — jest to konieczne, aby pokazać widoczny postęp i utrzymać zespół w dobrej formie.
Po czwarte, proces opowiadania historii musi trwać od początku do końca, aby każdy mógł nadal łączyć się z wizją — nawet wtedy, gdy sprawy stają się trudne.
9. Dyscyplina: koncentracja i kontynuacja efektywnego zarządzania zmianą
Konkurencyjne priorytety będą nękać wszelkie wysiłki na rzecz zmian. Zmiana zwykle trwa dłużej i wiąże się z większymi, niż przewidywałeś kosztami. Ta przedłużająca się podróż sprawia, że możesz zacząć kwestionować postępy i rozważać inne możliwości, nawet jeśli są one całkowicie niezgodne z tym, co próbujesz osiągnąć.
Spełnienie wizji zmiany, takiej jak np. ukończenie szkolenia SEALsów lub realizacja wyznaczonej misji, wymaga dyscypliny, monitorowania postępu i kontynuacji. Jeśli twarde dane dyktują korektę kursu, niech tak będzie. Ale odruchowe reakcje i pogoń za błyszczącymi przedmiotami zwykle przekładają się na niepowodzenie misji.
10. Rezyliencja: sposób na wprowadzenie zmian trwałych
Zwinne zespoły składają się ze zwinnych ludzi. Odporne organizacje są również zdania, że odrobina paranoi to dobra rzecz. Oznacza to, że nieustannie wypatrują na horyzoncie zagrożeń i szans. Zdobyte w ten sposób informacje wykorzystują, aby zdefiniować obszary wymagające modyfikacji oraz same inicjują planowanie i wdrażanie zmian. Tworzą też środowisko sprzyjające innowacjom i ułatwiają swoim pracownikom wprowadzanie zmian w organizacji. Szybko się uczą i radzą sobie z przeciwnościami lepiej, niż inni.
Zmiana jest nieunikniona, a wdrażanie zmian jest wpisane w działalność każdej firmy, bez względu na branżę, kulturę czy wielkość. Zamiast po prostu reaktywnie reagować na wyzwania, przed którymi dzisiaj stoją nasze organizacje, musimy przygotować się na bitwę zmian, z którą przyjdzie nam się zmierzyć jutro. To bardzo mądra inwestycja w przyszłość.
Wyjdź więc na swoje pole bitwy i odważnie podejdź do wroga. Dzięki skupieniu, dyscyplinie, zaufaniu i odpowiedzialności wygrasz tę walkę o zmianę i wiele innych bitew, które nieuchronnie nadejdą.
Program Szkoleniowy Navy SEALS. Wdrożenie i Transformacja
Na koniec kilka słów o komandosach SEAL. Choć potocznie żołnierze ci nazywani są fokami (seal w j. angielskim oznacza fokę), to tak naprawdę jest to skrót od Sea, Air, Land - czyli trzech przestrzeni, w których działają.
Aby zasłużyć na Odznakę Specjalnych Działań Wojennych, zwaną także Trójzębem SEALsów, kandydaci muszą przejść przez następujący program:
8-tygodniowy Naval Recruit Training,
8-tygodniowy Naval Special Warfare Prep School (Pre-BUD/S),
3-tygodniowy BUD/S Orientation,
24-tygodniowy Basic Underwater Demolition/SEAL Training (BUD/S),
5-tygodniowy Parachute Jump School,
26-tygodniowy SEAL Qualification Training (SQT) .
Ponoć zalicza go tylko 20% uczestników.
Ale to nie koniec. W momencie ukończenia programu uzyskują status tzw. "pre-deployable" i aby stać się "w pełni operacyjnymi" muszą jeszcze przejść przez 18-miesięczny program szkoleniowy składający się z trzech 6-miesięcznych modułów.
źródło: https://www.inc.com/brent-gleeson/10-principles-for-leading-through-change-a-navy-seals-approach.html
Tłumaczenie z j. angielskiego: Empowerment Coaching
ps. jeśli interesuje się stanowisko Change Manager, warto nauczyć się dobrych praktyk od najlepszych i ukończyć np. PROSCI Change Management Certification Program
Zobacz także:
Comments