Arystoteles (384–322 p.n.e.) należy do największych myślicieli i filozofów wszechczasów. Pod względem wpływu na filozofię, tylko Platon i Sokrates mogą mu dorównywać.
Dzieła Arystotelesa były tematem dyskusji filozofów przez wiele stuleci, od późnego antyku aż po renesans. I do dziś są przedmiotem żywego zainteresowania.
Znakomity badacz i pisarz, Arystoteles pozostawił po sobie wielki dorobek, liczący być może nawet dwieście traktatów, z których do dziś zachowało się trzydzieści jeden. Dlaczego powracamy do Arystotelesa właśnie teraz?
Świat VUCA i doświadczenie pandemii Covid-19 przynoszą nam potężną lekcję: kluczową umiejętnością, jaką lider powinien posiadać w dzisiejszych czasach, jest umiejętność ustalenia, jaki rodzaj podejścia potrzebny jest do poradzenia sobie z danym wyzwaniem.
Jeśli zastosujemy niewłaściwe podejście, to np. pod wpływem mody na BIG DATA możemy bezowocnie analizować mierzalne wskaźniki, podczas gdy w danej sytuacji niezbędne będzie podejście oparte na empatii i wzięcie pod uwagę subiektywnych doświadczeń, np. pracowników lub klientów.
Takie błędy w podejściu zdarzają się nieustannie i już na samym początku niweczą szanse na skuteczne rozwiązanie problemu. Zamiast więc pod wpływem presji i w pośpiechu inicjować działania, warto najpierw zatrzymać się i dobrze zastanowić jaki rodzaj podejścia i myślenia będzie najlepszy do rozwiązania danego problemu.
Sztuka myślenia. Czego liderzy biznesowi mogą się nauczyć od Arystotelesa?
Arystoteles zdefiniował 3 różne rodzaje wiedzy niezbędnej do rozwiązywania problemów pojawiających się w 3 różnych sferach. Każdy z nich stosuje różne rodzaje myślenia. Filozofia ta zostanie wyjaśniona w szczegółach możliwie pragmatycznym językiem w następnym akapicie.
Z kolei ludzie mają swoje naturalne skłonności i preferencje dotyczące stylu myślenia. A nieświadome preferowanie danej praktyki umysłowej, w sposób naturalny ogranicza pole zrozumienia.
Innymi słowy, jeśli masz do rozwiązania problem z dziedziny nr 3, nie wysyłaj do jego rozwiązania osoby z preferencjami z dziedziny nr 1.
Wyobraź sobie, że jesteś szefem dużego biznesu, w którym często pojawiają się przeszkody we wszystkich tych trzech wyróżnionych przez Arystotelesa światach (kilka słów nt. tego jak wygląda ten podział już za chwilę). Stoją przed Tobą różnego rodzaju wyzwania: od tematów optymalizacji począwszy (dot. np. planowania produkcji lub łańcucha dostaw), po innowacyjność i wymyślanie nowych produktów i usług.
Co należy do głównych zadań lidera biznesowego odpowiedzialnego za całość biznesu?
Odpowiedź brzmi: zapewnienie w swojej firmie właściwych ludzi - odpowiednio doświadczonych i wyszkolonych do skutecznego zarządzania tematami z określonej dziedziny.
Wróćmy teraz na chwilę do Arystotelesa i opiszmy w skrócie wyróżnione przez niego trzy główne typy myślenia.
Technê to wiedza rzemieślnicza: uczenie się, jak używać narzędzi i metod, aby coś stworzyć.
Epistemê jest wiedzą naukową: odkrywaniem praw natury i innych nienaruszalnych faktów, które, jakkolwiek słabo rozumiane w danym momencie, „nie mogą być inne niż są”.
Phronesis przypomina osąd etyczny: przyjmowanie perspektywy i mądrość wymagane do podejmowania decyzji, gdy w grę wchodzą konkurencyjne wartości — gdy odpowiedź nie jest absolutna, możliwych jest wiele opcji, a rzeczy mogą wyglądać inaczej niż są.
Jeśli jesteś rolnikiem projektującym system nawadniania lub inżynierem oprogramowania wdrażającym aplikację, jesteś w sferze techne. Jeśli jesteś astronomem i zastanawiasz się, dlaczego galaktyki obracają się tak, jak się obracają, jesteś w sferze episteme. Jeśli jesteś liderem decydującym o tym, jak alokować ograniczone fundusze, jesteś w sferze phronesis.
Warto jeszcze dodać, że wg Arystotelesa, w dziedzinie technê, czyli myślenia kalkulacyjnego, przechodzimy następnie do działania (gr. praxis), w którym odnajdujemy rodzaj myśli, która zajmuje się tym, co można zmienić. Skuteczną przyczyną działania jest wybór (gr. prohairesis). Przyczyną wyboru jest pragnienie (gr. orexis) i rozumowanie zmierzające do celu (gr. logos ho heneka tinos). Myśl (dianoia) sama z siebie nic nie porusza. Sprawia to tylko myśl praktyczna (gr. praktikê) i zorientowana na osiągnięcie celu.
Dzięki temu rozróżnieniu między rzeczywistością, która jest nieprzewidywalna i może mieć wiele wariantów, a rzeczywistością konieczną, Arystoteles położył podwaliny pod silne rozróżnienie między technê, a epistemê.
Jest to tym bardziej prawdziwe w przypadku największych przeszkód w zarządzaniu we współczesnym świecie. W szczególności tych, które mają tak szeroki zakres i są tak złożone, że wszystkie trzy typy myślenia są wymagane do rozwiązania jednego problemu.
Wyobraźmy sobie na przykład korporację borykającą się z kryzysem płynności finansowej. Jej liderzy muszą zebrać epistemiczną wiedzę, aby odkryć optymalne rozwiązanie umów kredytowych, ograniczenia emisyjne i skomplikowane instrumenty monetarne – oraz fronetyczną ocenę, gdzie krótkoterminowe cięcia wyrządzą najmniej szkód w dłuższej perspektywie.
Lekcje wynikające doświadczeń pandemii Covid-19
Wracając do ogólnoświatowej pandemii Covid-19 i wyzwań, jakie faktycznie postawiła przed liderami na wszystkich poziomach – w firmach na całym świecie, w rządach krajowych i miejskich oraz organizacjach dużych i małych. Oczywiście prawie cały świat był zaskoczony tą katastrofą, a pierwsze błędne posunięcia były nieuniknione, zwłaszcza, że na początku były podejmowane w oparciu o niepełne informacje.
Dużo wskazuje na to, że wielu przywódców natknęło się na podstawową przeszkodę polegającą na identyfikacji natury problemu, z którym się mierzyli i zdefiniowaniu różnego rodzaju hipotez, które należało przeanalizować w różnych perspektywach.
We wczesnych tygodniach 2020 r. Covid-19 przedstawiał się jako problem naukowy, bezpieczny do rozwiązania w świecie epistemicznym. Od razu wygenerował rodzaj pytań, na które można znaleźć jednoznaczne odpowiedzi: Jaki to rodzaj infekcji? Jak przebiega transmisja wirusa? Jakie są objawy ludzi zarażonych SARS-Covid? Jak najlepiej się bronić przed zarażeniem? Jakie terapie najbardziej pomagają?
Takie natychmiastowe sformułowanie problemu spowodowało, że przywódcy – i społeczeństwa, na które przywódcy mieli wpływ – przywiązywali ogromną wagę do opinii myślicieli epistemicznych, a mianowicie naukowców i badaczy. Jeśli jedno wyrażenie miałoby przejść do historii jako mantra roku 2020, to byłoby to najprawdopodobniej „podążaj za nauką” (ang. follow the science).
Rzeczywistość była jednak taka, że choć odkrycia kliniczne były absolutnie wymaganym elementem analizy, to jednak nie wystarczającym.
To, co działo się dokładnie w tym samym czasie, było eskalacją sytuacji, którą można określić jako kryzys społeczny. Niezwykle szybko pojawiły się wymagania dot. myślenia o kompromisach – rodzaj analizy, która uwzględnia wiele wymiarów i jest wspierana przez różne punkty widzenia (myślenie fronetyczne Arystotelesa). W rzeczywistości sytuacja przerosła przywódców - byli zachowawczy i zbyt późno zajęli się rozwiązywaniem problemów społecznych. Bardzo często działając reaktywnie na zasadzie gaszenia pożaru tam, gdzie się właśnie pojawił.
Dziś, z perspektywy czasu i wszystkich lekcji wyciągniętych z tego gwałtownego i nieoczekiwanego kryzysu globalnego, dużo łatwiej jest dostrzec popełnione błędy i wyciągnąć z nich cenne wnioski.
Wiedząc i widząc to, co wiemy i widzimy dzisiaj, co powinien był zrobić doskonały przywódca w takim kryzysie? W pierwszej kolejności nadal skorzystać z całej odpowiedniej wiedzy epistemicznej epidemiologów, wirusologów, patologów i farmakologów – jednak w celu zagwarantowania twardych podstaw do szerszego rozumienia tematu, a nie zawężenia go tylko do obszaru myślenia epistemicznego.
W następnym kroku powinno nastąpić możliwie szerokie spojrzenie na potencjalne konsekwencje i związane z nimi potencjalne rozwiązania, co wymaga myślenia fronetycznego.
Gdyby przywódcy od początku uznali pandemię Covod-19 jako kryzys społeczny, który wymaga najwyższego poziomu osądu społecznego, etycznego i politycznego (a nie tylko analizy danych naukowych), to decydenci na różnych szczeblach nie zostaliby tak sparaliżowani przez rozwiązania wprowadzane w różnych obszarach – na przykład w dziedzinie mandatów za nienoszenie masek, ograniczeniach dotyczących dużych zgromadzeń, zamykaniu i ponownym otwieraniu firm i całych sektorów usług, sposobie i częstotliwości wykonywania testów czy zasadach dotyczących domów opieki społecznej, szpitali czy dostępu do krytycznej opieki medycznej (np. onkologicznej).
Bardzo ważną częścią odpowiedzialności lidera i liderki jest właściwe sformułowanie problemów, do rozwiązania których jednostki z jego / jej zespołów mają zaangażować swoją energię. Ramowanie problemu (ang. framing) zaczyna się od właściwego zrozumienia natury problemu, a następnie wybrania metody, za pomocą której należy podejść do jego rozwiązania.
O sztuce framingu i jego ważnej roli w pracy lidera piszemy osobno w kompleksowym wpisie pt.
W przypadku pandemii upieranie się przy „podążaniu za nauką” bez brania pod uwagę innego kontekstu, w sytuacji kiedy nauka nie mogła pokazać wystarczająco szerokiego obrazu, było metodą na unieruchomienie i irytowanie ludzi prze ponad dwa lata. W wielu przypadkach być może miało to również wpływ na ich zdrowie, a nawet życie (np. osoby chore na nowotwory lub choroby serca).
Z kolei na drugim krańcu, zbieranie wszystkich możliwych do wzięcia pod uwagę poglądów w sytuacji, która naprawdę jest kwestią analizy twardych danych, jest receptą na bezwład decyzyjny, przepychanki i konflikty.
Rodzaje myślenia: jakie wnioski końcowe płyną z tych doświadczeń dla lidera biznesowego?
Wydaje się, że umiejętność zatrzymania się i racjonalnego określenia natury problemu, z którym się mierzymy i w związku z tym wyboru rodzaju wiedzy i rodzaju myślenia, której wymaga, jest czymś co poprzedza wszelkie metody, modele i narzędzia. A przede wszystkim powinno to poprzedzać podjęcie jakichkolwiek działań.
A to stanowi wielkie wyzwanie w dzisiejszym świecie nastawionym na szybkość i ściganie się.
Tak łatwo i tak często ulegamy dziś modom. Dajemy sobie wmówić jedynie słuszne podejście i ślepo za tym podążamy, bez zatrzymania się, bez samodzielnej refleksji.
Pierwszy z brzegu przykład: zwinne zarządzanie projektem lub "customer centricity".
Takie bezrefleksyjne podejście, często podsycane odgórną presją czasu (lub mantrą "więcej, więcej, więcej"), przypomina bicie głową w mur lub wbijanie gwoździ grabiami. Bo do rozwiązania danego problemu używamy niewłaściwych narzędzi.
To tak jakbyś do wylania fundamentów nowobudowanego domu jednorodzinnego stosował podejście zwinne polegające na tym, że po wylaniu zawartości każdej betoniarki weryfikowałbyś to wylane "MVP" z klientem, mierzył NPS, pytał np. o odcień koloru wylanej mieszanki i następnie przechodził do mieszania kolejnej porcji MVP (czyli kolejnej zawartości betoniarki).
Jaki fundament wtedy ostatecznie wylejesz? Jakie znaczenie ma odcień koloru fundamentów? I jak myślisz, co pomyślałby o Tobie klient, dla którego budujesz ten dom?
Źródła:
https://enewsplanet.com/leaders-required-to-utilize-aristotles-3-kinds-of-understanding
https://plato.stanford.edu/entries/episteme-techne
https://hbr.org/2020/10/leaders-need-to-harness-aristotles-3-types-of-knowledge
Zobacz także:
Coaching biznesu - sposób na rozwój firmy
Świat VUCA i wyznaczanie celów
Overthinking - czym jest nadmierne myślenie
Praca zdalna, a zdrowie psychiczne i poczucie samotności
Chcesz być lepszym liderem - uruchom wrażliwość
Jak budować zaufanie w zespole - 10 skutecznych rozwiązań
Komunikacja niewerbalna - przykłady w miejscu pracy
Servant Leadership - 8 praktycznych wskazówek od liderów IT
Zarządzanie zmianą w zespole - 10 zasad komandosów Navy SEAL
Jak zwiększyć zaangażowanie pracowników - 7 rad coacha
Comments