Poznajmy dziś prawdziwą historię lidera, który pomimo swoich najlepszych intencji nie zdawał sobie sprawy, że był toksycznym szefem. Dowiedzmy się, co sprawiło, że uświadomił sobie swoje toksyczne zachowania i jak udało mu się przejść od przywództwa toksycznego do przywództwa służebnego. Ta historia pokazuje również, że czasami nie zauważamy ważnych sygnałów płynących z naszego otoczenia i musimy zapłacić wysoką cenę zanim zrozumiemy, że trzeba coś zmienić w sobie. Może będzie to inspiracją również dla Ciebie i okazją do uczenia się na błędach popełnionych przez innych.
Toksyczne przywództwo nie jest planowaną podróżą dla większości liderów. U niektórych opiera się na dumie. U mnie opierało się na strachu przed porażką.
Jak najpierw stałem się toksycznym liderem?
Moja droga obracała się wokół mojego ego i nieuwagi. Moje intencje bycia pomocnym były dobre — tęskniłem za zespołem, który cechowałby się wysokim poziomem odpowiedzialności i "ownership'u'". Ale moje myślenie było skupione na sobie.
Moje nieustanne dążenie do wyników i brak cierpliwości wobec potrzeb innych ludzi naraziły na szwank relacje niezbędne do uzyskania pożądanych rezultatów. Brak odpowiedzialności za wpływ, jaki wywarłem na innych, powodował, że byłem mniej przystępny i bardziej odłączony od moich ludzi. Stworzyłem środowisko pracy, w którym ludzie nie są optymalnie zmotywowani i robią tylko to, co im kazano zgodnie z ustalonymi procedurami.
Już na początku mojej kariery w marynarce wojennej Stanów Zjednoczonych dowiedziałem się, że ostatecznie najważniejsze są wyniki. Wierzyłem, że gdyby uczucia były ważne, zostałyby nam przekazane w naszych torbach morskich. Myślałem, że moja praca jako lidera polega na przekazaniu moim podopiecznym jasnych oczekiwań co do wydajności i szkoleniu ich, aby wykonywali swoją pracę lepiej niż ktokolwiek inny, a następnie sprowadzeniu ich bezpiecznie z powrotem do domu. Skupiałem się laserowo na wynikach, ale byłem głuchy na relacje.
Nie rozumiałem wtedy, że wyniki zmieniają się z prędkością relacji – a relacje – z prędkością zaufania.
Awansowałem wcześnie i szybko - dzięki mojemu nastawieniu na wyniki i umiejętnościom. Byłem dobry w uzyskiwaniu posłuszeństwa niezbędnego do uzyskania wyników. Stałem się również bardzo dobry w rozmowach kwalifikacyjnych i szkoleniach dla nowych pracowników. Wierzyłem, że mam dobre serce i jestem zaangażowany w pomaganie moim ludziom w osiągnięciu sukcesu. Ale w końcu znalazłem się w sytuacji, w której moja kariera utknęła w martwym punkcie, a moje małżeństwo upadło.
Kluczową częścią mojej strategii przywództwa było wykorzystywanie list kontrolnych.
Miałem listy kontrolne mówiące ludziom, których list kontrolnych użyć. Ten system działał dobrze na łodzi podwodnej, gdzie odpowiadałem za bezpieczne sprowadzenie załogi do domu – ale oczywiście to nie usprawiedliwiało złego sposobu, w jaki traktowałem moich ludzi. Później dowiedziałem się, że efektem mojego nadmiernego polegania na listach kontrolnych było to, że członkowie mojej załogi czuli, że im nie ufam.
Moja podróż toksycznego przywództwa zakończyła się 13 kwietnia 1990 roku. Mój system list kontrolnych był tak skuteczny w pracy, że regularnie używałem go w domu. Moja żona i ja zaplanowaliśmy rodzinne wakacje i zadzwoniłem, aby zapytać o jej postępy na nowej liście kontrolnej, którą jej dałem. Przejrzała ze mną listę i, jak zawsze jako mikro-menedżer, szybko wskazałem dwie pozycje, które pominęła.
Przez chwilę milczała. Potem powiedziała: „Porozmawiajmy o tym później”.
Ton jej głosu był niepokojący, ale też znajomy. Było to znajome, ponieważ spotykałem się z nim codziennie od ludzi w miejscu pracy, gdzie właściwie stałem się na niego znieczulony.
Wróciłem do domu, do pustego domu. Po wielu obawach i zmartwieniach udało mi się zlokalizować małżonkę, która była z dziećmi w domu rodziców. Krótko mówiąc, przestała wierzyć, że jej ufam.
W moich listach kontrolnych kryje się gorzka prawda: nie ufałem ludziom — członkom mojej załogi, a nawet żonie — i chciałem kontrolować ich sukces.
Tego wieczoru dużo myślałem i zapisałem cztery pytania, które chciałem zadać mojej żonie. Kiedy czytałem pytania, zauważyłem, że są podobne do tych, które zadałbym marynarzowi, który złożył prośbę o przeniesienie. W tym momencie zdałem sobie sprawę, że najlepszym, co miałem do zaoferowania miłości mojego życia, był wywiad końcowy.
Na szczęście miałem wystarczająco dużo samoświadomości, aby rozpoznać, co robię. To było moje pierwsze objawienie: byłem źródłem moich problemów.
Lekcje wyciągnięte z przywództwa toksycznego
Moje małżeństwo się skończyło; było niezaprzeczalną ofiarą mojego toksycznego stylu przywództwa. Przez następne dziewięć miesięcy toczyłem desperacką walkę o zrozumienie siebie jako lidera. Byłem zdeterminowany, aby zmienić swoje zachowania i zwiększyć pozytywny wpływ moich intencji.
Zobowiązałem się do robienia dwóch rzeczy: przyłapywania ludzi na robieniu czegoś dobrze i słuchania w sposób, który sprawia, że ludzie czują się wysłuchani.
Pod koniec tego okresu nie miałem już osób proszących o przeniesienie ode mnie. W rzeczywistości poprosiłem jedną osobę o współpracę ze mną. Myślałem, że to dobry znak, że jestem na dobrej drodze. Moja praca była kontynuowana.
Wielu menedżerów walczy z tendencjami do toksycznego przywództwa. Statystyki to potwierdzają. Oto lekcje, których nauczyłem się na temat mojego toksycznego szefowania podczas mojej nieustannej podróży ku uzdrowieniu.
Skupienie na sobie, a nie na innych
Toksyczni ludzie są znacznie bardziej skupieni na sobie niż inni.
Oto jeden sposób na uzyskanie perspektywy na swoje życie. Wyobraź sobie, że poprosiłem cię o odzyskanie nagrania z monitorującego cię drona z ostatniego tygodnia. Jakie zachowania wykazałeś? Czy nagranie pokazałoby, że całkowicie skupiłeś się na wynikach? Co zrobiłeś, aby celowo budować zaufanie? Czy ludzie stali się bardziej lub mniej zależni od ciebie, jeśli chodzi o odpowiedzi?
Zamiast pomaganie - naprawianie
Toksyczny szef ma tendencję do naprawiania, a nie do pomagania i wspierania. Nie rozumie różnicy między następującymi dwoma podejściami:
Naprawianie problemów sprawia, że ludzie są od ciebie zależni.
Pomaganie ludziom daje im siłę do pomagania sobie.
Rozwiązywanie problemów może być odurzające i uzależniające. Może sprawić, że poczujesz się niezastąpiony, co nadyma Twoje ego i sprawi, że będziesz jeszcze bardziej skupiony na sobie.
Wiesz, że stajesz się toksyczny, kiedy zaczynasz czuć się dobrze, że twoje odciski palców są na wszystkim, a ludzie przychodzą do ciebie z każdą decyzją. Możesz nawet się zastanawiać „Dlaczego wszyscy przychodzą do mnie po pomoc?” Dzieje się tak dlatego, że naprawiasz ich problemy, zamiast uczyć ich, jak mają to robić sami.
Możesz mieć dobre serce i nadal być toksycznym szefem. Kluczowym pytaniem, które nauczyłem się zadawać sobie po każdym spotkaniu rozwojowym z członkiem mojego zespołu, jest „Czy ta osoba jest teraz mniej lub bardziej zależna ode mnie?” Jeśli nie znam odpowiedzi lub jeśli brzmi ona "nie jest mniej zależna", wiem, że przegapiłem okazję, by pomóc.
Skupienie tylko na wynikach
Toksyczni szefowie skupiają się tylko na wynikach. Jeśli w ogóle zależy im na relacjach, ma to służyć temu celowi. Przywództwo służebne, które jest przeciwieństwem toksycznego przywództwa, zawsze uwzględnia zarówno wyniki, jak i relacje.
Bycie zorientowanym wyłącznie na wyniki może prowadzić do destrukcyjnych i nieetycznych zachowań. W najgorszym przypadku toksyczni liderzy mogą niszczyć kulturę korporacyjną dla osobistych korzyści. Jeśli nie jesteś samoświadomy lub otoczony przez ludzi bez sumienia, możesz oszukiwać się aż do destrukcji. Pamiętaj, że wyniki zmieniają się z prędkością relacji, a relacje z prędkością zaufania.
Przekazywanie opinii tylko wtedy, gdy coś idzie nie tak
Toksyczni liderzy rzadko dają pozytywny feedback. Kiedy przekazują informację zwrotną, zwykle robią to, gdy coś idzie nie tak. Często przekierowują i rzadko chwalą. Toksyczni liderzy zapominają również, że idealny stosunek pochwał do przekierowań wynosi co najmniej pięć do jednego — powinieneś chwalić kogoś pięć razy częściej niż przekierowywać, jeśli chcesz, aby był zaangażowany i produktywny. Jeśli chodzi o antidotum, Ken Blanchard mówi: „Łap ludzi, kiedy robią rzeczy dobrze”.
Tworzenie środowiska o niskim poziomie zaufania
Toksyczny szef tworzy środowisko niskiego zaufania, w którym panuje wysoka zgodność z procedurami i niskie zaangażowanie. Nieustannie zmusza swoich ludzi do podporządkowania się. Znakiem ostrzegawczym, że masz takie środowisko, jest to, że ludzie często dzwonią do ciebie w sprawach, które nie powinny pójść źle. Autorytet jest kiepskim substytutem przywództwa.
Uwierz, że twoi ludzie mają pozytywne intencje. Stwórz środowisko, w którym mogą bezpiecznie do Ciebie podejść. Twoi ludzie muszą mieć poczucie dobrego samopoczucia i emocjonalnego bezpieczeństwa, aby mogli powiedzieć Ci, czego potrzebują od Ciebie, aby wykonać pracę, o którą ich prosisz. Dopóki chcą się rozwijać, bądź ich partnerem w dobrej pracy. Przestań mówić do ludzi i zamiast tego porozmawiaj z nimi. Znajdź czas na ich agendę. Omów, co idzie dobrze, czego się uczą i co ich zdaniem należy zmienić. Słuchaj w sposób, który sprawi, że ludzie poczują się wysłuchani.
Toksyczne przywództwo dzieje się z czasem
W toksycznym przywództwie dochodzi do kompromisu wartości. Nie jest to świadoma decyzja, ale powolne tworzenie nawyków i zachowań – forma entropii, jeśli wolisz. Dzieje się tak, ponieważ nie skupiasz się na swoich ludziach poza wynikami i wpływem swoich działań na nich. Zamiast tego koncentrujesz się na tym, jak ich zachowania wpływają na ciebie.
Toksyczność pojawia się z czasem. Stopniowo coraz rzadziej używasz kompasu relacji. To powolna i pewna destrukcja twojej osobowości.
Zwrot od przywództwa toksycznego do przywództwa służebnego
Jestem teraz autentycznym przywódcą służebnym — lubię mówić o sobie Bob ver. 2.0. Mówię to z pokorą i samoświadomością. Przywództwo służebne jest przeciwieństwem toksycznego przywództwa i jest codzienną dyscypliną. W tym nowym rozdziale mojego życia mam pracę, którą kocham, ożeniłem się i jestem zdeterminowany, aby nigdy nie powtarzać moich toksycznych sposobów.
Każdego dnia muszę wybierać słuszne postępowanie. Skupiam się na innych, a nie na sobie i upewniam się, że jestem świadomy tego, co robimy i jak sobie radzimy. Jeśli złapię się na wpadaniu w stare schematy, szybko je poprawiam. Nasze codzienne życie jest poligonem dla naszych intencji. Zawsze dajemy przykład. Jedyny wybór, jaki mamy, to jaki będzie ten przykład.
O autorze
Bob Freytag jest starszym partnerem konsultingowym w firmie The Ken Blanchard Companies® z ponad 25-letnim doświadczeniem w zakresie szkoleń i doradztwa w wojsku, agencjach rządowych i wielu różnych branżach sektora prywatnego. Bob wspiera organizacje w tworzeniu wysokowydajnej i zgodnej z wartościami kultury poprzez rozwój przywództwa, rozwój organizacyjny i doradztwo w zakresie procesu zmiany kultury.
źródło: https://resources.kenblanchard.com/blanchard-leaderchat/my-journey-from-toxic-leadership-to-servant-leadership
Tłumaczenie z j. angielskiego i podkreślenia w tekście: Empowerment Coaching
Zobacz także:
Servant Leadership - 8 praktycznych wskazówek od liderów IT
Przywództwo Służebne - czym jest i skąd pochodzi?
O roli lidera - przypowieść o gwieździe
Osoby Wysoko Wrażliwe - na czym polega i ch wyjątkowość
Learning Agility - co to naprawdę jest zwinność uczenia się
Zarządzanie zmianą w zespole - 10 zasad komandosów Navy SEAL
Coaching online rewolucjonizuje rozwój przywództwa
Toksyczna produktywność - czy bierzesz w niej udział?
Comments