Kluczową rolę w całym procesie delegowania zadań odgrywa zaufanie przełożonego do pracowników. Bardzo często kierownicy boją się delegować zadania pracownikom, bo obawiają się, że członkowie zespołu nie wykonają tego tak szybko i tak dobrze, jak zrobiliby to sami. Ale w ten sposób biorą na siebie zbyt wiele obowiązków, mają coraz mniej czasu na aktywności związane z zarządzaniem, sami podkopują zaufanie członków zespołu i po prostu przestają być efektywni.
Nie wiem, czy uwierzycie, że poniższy artykuł ukazał się w Gazecie Małych i Średnich Przedsiębiorstw w roku 2008? Dlaczego o tym wspominam? Bo to bardzo dobry tekst i wspaniale odpowiada na pytanie: jak delegować zadania. A zasady w nim zawarte są aktualne do dziś. Od 13 lat!
To skłania mnie do refleksji nad tym, żeby być uważnym i samodzielnie myślącym w przyglądaniu się wszelkim nowym modom, które pojawiają się nieustannie w dziedzinie "przywództwa", czy zarządzania zespołami. Musisz pamiętać, że nasz świat nieustannie samo-się-napędza. Jakby miał ogromne "śmigło w dupci", które nie pozwala się zatrzymać i nieustannie szepce: więcej, więcej, nowe, nowe ...
A przecież u podstaw wszelkich relacji, w każdej roli życiowej, jest CZŁOWIEK. Istota, która od lat działa w oparciu o te same fundamentalne prawa: np. realizacji swoich potrzeb przy równoczesnym życiu we wspólnocie i tęsknotą za zaufaniem.
Jeśli wyobrazimy sobie nas w postaci piramidy (choćby piramida potrzeb Maslowa) lub domu, który ma wiele pięter, to dopóki nie zadbamy o fundamenty, wszelkie zmiany na wyższych poziomach i tak nie przyniosą poczucia spokoju wewnętrznego i tego bezcennego uczucia "jestem na swoim miejscu".
Czasami więc trzeba zejść najniżej, odgrzybić i wyczyścić. A przede wszystkim upewnić się, że to nasz własny dom, a nie taki, w którym zamieszkaliśmy z powodu innych osób. Tylko wtedy można bezpiecznie budować kolejne poziomy.
Zanim więc Droga Liderko i Drogi Liderze, zaczniesz doprowadzać do perfekcji sztukę delegowania obowiązków w pracy, zadaj sobie pytanie zawarte na poniższej infografice:
14 kroków efektywnego delegowania zadań w pracy
A teraz zobaczmy jak najlepiej delegować zadania pracownikom, jakie kryteria przyjąć delegując zadanie, jakie umiejętności pracowników brać pod uwagę i jak dużą dać pracownikom swobodę. Czyli mówiąc w skrócie: co, komu i kiedy najlepiej delegować w pracy.
Największe znaczenie w nauce delegowania zadań odgrywa zaufanie do pracowników. Często kierownicy boją się delegować zadanie, bo są przekonani, że sami wykonają je lepiej i szybciej. Taka sytuacja ma negatywny wpływ na relacje z pracownikami – w momencie, gdy przełożeni nie przekazują pracownikom części odpowiedzialności, ci myślą, że się im nie ufa.
Dodatkowo widząc szefa wciąż zamkniętego w pokoju, pracownicy mogą pomyśleć, że chyba nie ma on zbyt wiele obowiązków, skoro nie interesuje się ich pracą. Właściwe delegowanie pozwala efektywnie rozdzielić pracę i dodatkowo motywować pracowników. Kierownik powinien jednak uważać, by delegowanie nie zmieniło się w wydawanie rozkazów.
W zarządzaniu istnieje kilka teorii skutecznego delegowania – najpełniej prezentują ją autorzy związani z Harvard Business School, którzy wyróżniają następujące 14 kroków efektywnego delegowania zadań w pracy:
1. Jasno opisz zadanie, projekt lub funkcję
2. Zdefiniuj cel i wyjaśnij, w jaki sposób zgadza się z ogólną sytuacją
3. Przeanalizuj zakres obowiązków podwładnego
4. W stosownych okolicznościach poinformuj o innych osobach, które zostaną włączone i opisz ich role
5. Przedyskutuj możliwy do wykonania termin realizacji
6. Ustal standardy wykonania, mierniki sukcesu oraz stopień odpowiedzialności
7. Ustal wiążące wartości w następujących kwestiach takich jak: jakość, czas, koszty
8. Jasno określ odpowiedzialność pracownika za osiągnięcie standardów wykonanego zadania, na które się zgodziliście
9. Zdefiniuj dostępne środki oraz wsparcie
10. Omów wszelkie środki materialne i fizyczne, niezbędne do wypełnienia zleconego zadania oraz potwierdź ich dostępność
11. Jeśli to konieczne, przydziel dodatkowych pracowników do pomocy przy osiąganiu wyznaczonych celów
12. Zapytaj pracownika jakie wsparcie z Twojej strony wydaje mu się ewentualnie potrzebne w trakcie realizacji zadania
13. Jeśli potrzebne jest specjalne szkolenie lub Twój osobisty udział w rozwoju pracownika, przedyskutuj sposób ich zapewnienia
14. Uzgodnij termin sprawdzenia postępów
W procesie delegowania zadań ważne jest, by szef poinformował pracowników, czym sam się zajmuje
Oto szczegółowe wskazówki:
często nie można zdradzić wszystkich szczegółów danego zadania, ale mimo wszystko pracownicy powinni mieć chociaż ogólne pojęcie o jego pracy,
dodatkowo należy poinformować podwładnych o tym, w jakim celu jest wykonywane dane zadanie – taka wiedza daje pracownikom świadomość tego jak ważna jest jego praca i jakie ma odzwierciedlenie w misji całej organizacji,
pracownicy muszą czuć, że są częścią większej całości i mają na nią większy lub mniejszy wpływ.
Szef, który zastanawia się jak delegować zadania podwładnym, może kierować się następującym podziałem
Zadania, które należy delegować.
Są to najczęściej rutynowe, powtarzalne aktywności, które zabierają za dużo czasu, np. archiwizacja dokumentów w dziale księgowym, czy księgowanie powtarzalnych operacji na kontach. Delegowanie tego typu zadań nie powinno zajmować zbyt dużo czasu na objaśnianie szczegółów.
Zadania, które powinno się delegować.
Są to rutynowe czynności, które nie wymagają specjalnej wiedzy merytorycznej albo wymagają takiej wiedzy, którą pracownik może zdobyć sam (np. zapoznając się z wewnętrznymi procedurami).
Zadania, które można delegować.
Są to najczęściej czynności powtarzalne, ale wchodzące w zakres działania specjalistów i wymagające odpowiedniego przygotowania, np. przygotowanie przez specjalistów działu personalnego programu szkoleń dla pracowników.
Najważniejsze zadania, którymi kierownik powinien sam się zająć.
Są to najczęściej zadania zlecone kierownikowi przez jego przełożonych, dlatego nie powinien on delegować ich dalej, a jeśli już tak się stanie, to należy skoncentrować się na precyzyjnym objaśnieniu pracownikowi, jakiego wyniku się od niego oczekuje i jakimi sposobami powinien go uzyskać.
Zadania, których delegować nie wolno.
Najczęściej są to właściwe funkcje pracownicze, np. wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce przedsiębiorstwa, kontrola wyników, prowadzenie i motywowanie pracowników. W tej grupie znajdują się również zadania o wysokim stopniu ryzyka, spawy poufne oraz przypadki wyjątkowe, na rozwiązania których kierownik często nie ma czasu, więc tym bardziej nie ma czasu by objaśniać je pracownikowi.
W zależności od stopnia zaufania do pracownika, delegowanie zadań można podzielić ze względu na to, jakiego działania kierownik oczekuje od podwładnego
zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty, a ja podejmę decyzję,
zdiagnozuj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw, a ja podejmę decyzję,
zbadaj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw oraz wskaż do akceptacji jedno z rozwiązań,
zbadaj sytuację – powiadom mnie co zamierzasz zrobić, ale czekaj na moją zgodę,
przeanalizuj problem – powiadom mnie co zamierzasz zrobić i zrób to chyba, że ci zabronię,
działaj – powiadom mnie, co zrobiłeś,
działaj – nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną w tej sprawie.
Dwa ostatnie stopnie wiążą się z olbrzymim poziomem zaufania – kierownik powinien jednak pamiętać, że mimo tego zaufania powinien od czasu do czasu zainteresować się działaniami pracownika. Nie powinien tez rzucać na taka głęboką wodę osób do tego nie przygotowanych. Chyba, że ma to być test potencjału pracownika, a nie wykonanie zadania wiąże się z niskim ryzykiem.
Każdy pracownik jest inny, dlatego ważne jest by szef znał dobrze swoich podwładnych i wiedział, który z nich wymaga uwagi i oczekuje częstego kontaktu, a który ceni sobie samodzielność i niezależność.
Natomiast bez względu na profil, po wykonaniu zadania każdy pracownik zasługuje na informację zwrotną. Jeżeli cel był prosty, wystarczy proste, ale równie skuteczne "Dziękuję. Well done!"
Jeżeli problem był bardziej złożony i skutecznie rozwiązany - tym bardziej z ust kierownika powinna paść pochwała. A jeżeli na drodze prowadzącej do wykonania zadania pojawiły się trudności, które pracownikowi udało się samodzielnie przezwyciężyć - warto razem usiąść i wspólnie to przedyskutować. Lekcje wyciągnięte z tych sytuacji mogą mieć istotne znaczenie dla rozwoju pracownika. Mogą też być wspaniała okazją do zauważenia i podkreślenia jego mocnych stron.
Jednym z bardzo ważnych elementów, które należy brać pod uwagę przy delegowaniu zadań pracownikom jest tzw. etap gotowości każdego pracownika. To termin, które opracował Ken Blanchard w swoim modelu przywództwa sytuacyjnego stworzonym wraz z Paulem Hersey. Wyróżniają oni cztery etapy gotowości pracownika, które są zależne zarówno od jego umiejętności, jak i od poziomu zaangażowania. Warto zapoznać się z tym bardzo skutecznym modelem, a my opisujemy go szczegółowo na specjalnej podstronie naszego portalu coachingowego pt.
Na tej samej podstronie znajdziesz również bezpłatny e-book w formacie pliku pdf, który pomaga liderowi skutecznie budować zaangażowanie pracowników. Fundamentem tego podejścia jest dbanie o bezpieczeństwo psychologiczne pracownika realizowane poprzez zadawanie odpowiednich pytań. W tej książeczce znajdziesz również specjalny rozdział przeznaczony do pracy lidera nad własnym rozwojem.
Zobacz także:
Comments